海尔企业文化论文【精品多篇】

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[关键词] 核心竞争力企业文化支点作用海尔集团

20世纪90年代，中国脱离了计划经济跻身于市场经济的浪潮中。又过了十年，进入21世纪的中国企业，仍然像大海中的扁舟一样飘摇着，摇摆着。尤其是入世以后，大量的外国企业涌入中国，大家都想在中国这片遍地是黄金的土地上分一杯羹。面对着强大的“外敌”，我们该怎么办？与狼共舞也许是个不错的办法，可问题是要怎么舞，你又有什么资格与狼共舞？如果没有雄厚的经济实力，我们可能就是一只的绵羊，等待的只能是被吞并的结局。所以，只有不断增强自身的实力，才能更好的抵挡外面不断变化的环境。不管是以不变应万变，还是以动制动，以快打快，只有自身的强大才是在市场上生存立足的最好方法。可是随之而来的又是新一轮的问题：如何提高企业的经济实力？什么才是企业经济实力的最好表现呢？一切的结果都在于五个字：核心竞争力。

企业的核心竞争力，这个名词最早是由美国经济学家普拉哈拉德(C.K.Prahalad)和哈默(Gary Hamel)发表在《哈佛商业评论》上的《公司的核心竞争力》提出来的。他们指出，“核心竞争力是指一个组织内部经过整合了的知识和技能，尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能”。通过对企业的分析我们可以知道，在企业和企业的对抗中，有多种竞争力的存在，他们共同发挥作用以保证企业在竞争中立于不败之地。这些竞争力包括产品质量竞争力，制造竞争力，技术竞争力，管理竞争力，沟通竞争力，营销竞争力等等。在这之外，如果企业可以有能力将这些竞争力进行整合，为己所用，使他们共同协作发挥最大作用，那么对于企业来说这将是一种极大的成功。而这种能力就是企业的核心竞争力。让我们再深入的探讨一下，那核心竞争力的关键又在哪里呢？说到这里，我们不得不又提出一个词来：企业文化。

那么，到底什么是企业文化呢？企业文化是继泰勒的科学管理理论和梅奥的行为科学理论以后产生的一种新的管理理论和管理方法，它是指在长期的经营实践和管理中形成的指导人们行为的一种价值观。同样的，它还是一种应用于企业的文化哲学。张瑞敏对待企业成就的哲学就是：永远战战兢兢，永远如履薄冰。对于企业的核心竞争力和企业文化之间的关系我们可以打个比方。阿基米德曾经说过，“给我一个支点，我就可以翘起整个地球”。在一个企业当中，企业文化就相当于一个支点，在它的基础上，利用科学的管理杠杆，我们就可以快速的提升企业的核心竞争力。利用这个原理，可口可乐撑起了它的美国文化、劳斯莱斯撑起了它的贵族文化、万宝路撑起了它的牛仔文化、白兰地撑起了它的田园文化，而麦当劳则撑起了它的温情文化……

下面我们就以海尔公司为例阐述一下企业文化在提升核心竞争力的过程中发挥的作用。从1984年一个亏空147万的集体小厂演变成今天营业额过千亿的跨国企业，除了张瑞敏等高层的正确领导和员工们的积极配合外，一种内在的企业文化的力量也不可忽视。在海尔，提到质量零缺陷，人们自然而然想到1985年的砸冰箱事件；一提到星级服务，大家就会想到丢空调的王老太……这样醒目的代表事件深深地扎根在员工们的心中，它留下的不仅仅是事件本身，更多的是它背后的意义。它让员工们将“真诚到永远”牢牢的记在心里，并付诸于行动。

一、企业第一，顾客至上

优秀的企业文化将塑造优秀的员工。俗话说“近朱者赤，近墨者黑”。一个企业的氛围如何，是到处勾心斗角，惟利是图，还是到处以和为贵，以企业为家，取决于它的企业传播的是哪一种文化。在海尔中，顾客满意永远是他们的行为标准。1995年夏天，一个叫毛宗良的小伙子，为了准时把商品送到用户手中，竟然背着重达百余斤的洗衣机走了两个多小时。后来有人评价他说，没有一切为用户着想的精神，纵使有健壮的体魄也不会去背洗衣机；没有企业信誉高于一切的精神在支撑，走不下来这两公里路。这就是海尔文化带给人们的震撼。

二、及时抓住信息，快速适应市场变化

在海尔的发展过程中，有很多的强劲对手。面对着同样的市场机遇和信息，海尔成功的脱颖而出，成为国内家电的领头军，这其中有很多海尔员工的努力。他们时时刻刻想着企业，关注着外界的一点一滴，生恐漏掉一丝机遇。在2001年上海实行分时电价时，谢居志以变制变，迅速打出了海尔分时家电的旗号，抢占了市场先机，为企业占领了上海市场。这可能就是海尔“迅速反映，马上行动”的鲜明写照了。

三、激发员工积极性和创新性

海尔文化的核心就是创新，上到张瑞敏的吃休克鱼，下到普通员工的小改进，在企业的任何人身上都可以看到创新的影子。有人说海尔员工自己掏钱在家做试验，成功了再应用到工厂里面。即使这是一种夸张的说法，可是也足以看到海尔带给员工的是怎样的一种动力。及时洗的小神童，洗地瓜的洗衣机，还有的李少杰和田丰青，他们分别因为将钣金线的节拍提高一秒和将洗衣机的“耐压”和“接地”两个检测工序合二为一而做为企业典型在新闻联播中播出。一个普普通通的员工能够上新闻联播，除了海尔以外也许再也说不出来了。到目前为止，海尔申请的专利已经超过了7000项，几乎平均一天就有一项专利产生。如此巨大的创造力，如果没有优秀的企业文化的调动，没有良好的企业氛围，是不可能出现的。

四、创造感动

创造感动，感动着顾客，也感动着海尔的每一个员工。当海尔员工将冰箱平安运送到海拔1500米的山村中时，带给他们的不仅仅是一份感动，海尔，已经走进了山里人的心中。还有在海尔工作三年后被发现患白血病的一个姑娘，她的最后一个愿望就是要看看她工作的海尔。死后她的家人将灵车停在海尔的门口十五分钟，让这个早逝的姑娘再看一下她工作的地方。所有的海尔员工都为之感动。他们要创造世界顶级名牌，他们用自己的行动一步步提高海尔的信誉，也一步步巩固着海尔在他们心目中的位置。

五、凝聚力

上面提到的四点，每一点都是企业文化凝聚力的反映。如果没有那句“真诚到永远”，没有那句“创造世界顶级名牌”，没有那句“迅速反映，马上行动”，海尔也许就不是今天的海尔。这就是海尔的企业文化，把所有的人聚在一起，让大家各司其职，各尽所能，发挥自己最大的效用，这就是一个优秀的企业文化带给我们的启示。

每一个企业在它建立初期都应该构建自己的企业文化，并且让它随着企业的发展不断的完善成熟。德国哲学家科学家布尼兹说过，“世界上没有两片完全相同的树叶”。这就意味着每一个企业的文化必须有着自己的鲜明特点。联想集团的核心价值观就是“成就客户——致力于客户的满意与成功”，而戴尔则是“犯得错误越多，学得就越快”。麦当劳的核心理念就是 Q（Quality质量）S（Service）服务C（Cleanness）卫生V（Value）价值，而肯德基的则是群策群力，共赴 ……此处隐藏13489个字……对的”，满足顾客需要是其永远追求的目标。“满意服务”意味着向顾客提供优质优价的商品，友善的服务和一流的购物场所，沃尔玛采用最先进的电脑管理系统保证服务能够迅捷到位，拥有强大的采购部门保证质优价廉和个性化商品的及时提供，与供应商建立伙伴关系组织货源或与供应商合作生产沃尔玛自己的品牌，沃尔玛往往能够创造“超越顾客期望”的优质服务。其创始人山姆•沃尔顿要求他的员工在推行“微笑服务”中必须坚持“十英尺”、“八颗牙齿”的准则，其文化导向是十分细致的。

我国企业对国外优秀企业文化的学习和借鉴

美国模式、德国制造抑或是日本与韩国的方法，都是我国企业创造性借鉴的学习对象。在寻找适合自己的企业文化模式的过程中，我国也许会更倾向于日本与韩国的方法，日本与韩国的企业领袖们都仅仅利用了几十年时间就创造了商业奇迹，他们建立了三星、现代、索尼等国际知名企业，他们也经历了东方传统的断裂与西方势力的介入，但是他们的弊端在成功之后也暴露无遗，政府对公司行为的过度介入，造就了庞大的企业帝国，也造就了裙带关系背后的腐败。

企业文化作为一种理论，是美国的一些管理学家通过比较日、美两国企业的经营管理经验，于20世纪70年代末80年代初提出来的，从而带来了一场管理新革命，其理论和实践给当代企业管理以深刻的影响。作为一种理论，显然是舶来品。日本企业界的一些管理者承认，他们企业管理中一些人文观念是向中国人学的。比如从我国孔孟中学去了仁者亲和的思想，还从毛泽东《鞍钢宪法》中学去了两参三结合的思想等。可见，日本的企业文化也是在引用与借鉴中培植的，这种吸收别国先进文化，为自己所用的“拿来主义”对我们如今以美国、日本为学习对象的企业界是有所启示的。

显然，我国企业界，对于企业文化目前迫切的不仅仅是毫无新意的学习与模仿，更重要的是如何立足我们自己的传统文化与本土文化，来考察美国、日本等企业的文化建构，我国企业不能没有自己的东西，必须迅速领会走在前面的跨国企业的文化构建的核心与渊源，并学会创新。正如张瑞敏所言“精神文化的核心是价值观，而海尔的价值观就是两个字—创新”。

张瑞敏曾感悟道：“海尔过去的成功是观念和思维方式的成功。企业发展的灵魂是企业文化，而企业文化最核心的内容应该是价值观”，并称张瑞敏本人在海尔企业文化建设中扮演了牧师的角色，“不断地布道，使员工接受企业文化，把员工自身价值和企业目标的实现结合起来”。由此可见，海尔的创造主要是企业文化的创造；海尔的扩张，主要是企业文化的扩张。海尔的企业文化是什么呢？张瑞敏说：我的管理模式的公式是，日本模式（团队意识和吃苦精神）＋美国模式（个性舒展和创新竞争）＋中国传统文化中的管理精髓＝海尔管理模式。

我国企业学习借鉴国外优秀企业文化的误区

中国很少有企业成功依托企业文化而建立长远的发展前景。很多企业在导入企业文化过程中存在着不少短视现象，没有真正领会其深意与内核，仍然存在着一些误区。

（一）学习中的“崇洋”倾向

对于舶来品的企业文化，不假思索的照搬国外，尤其是美国和日本的企业文化理论，显然是行不通的。完全忽略了文化的地域性与本土性，企业文化是社会文化的一部分，它的产生、发展、演变，都与社会文化及其他文化，诸如民族文化，社区文化有密切的联系。比如美国文化中强调个人主义精神，以个人为本位的人权、民主、自由平等、博爱等个人权利，十分强调个人成就和个性至上的精神，这在美国企业文化中很明显地体现出来，这显然与我国的文化有所差别，如果无视我们自己的本土文化，那么对于任何一种企业文化模式的移植都是很难有生存的可能性。就是同出东方文化圈的日本文化也与我国有较大的不同。日本文化是“文化滞后型”与“兼容并蓄型”。日本以“人”为本，美国以“科学”为本，中国以“精神”为本，这是一种差异。因此，实现国际化首先必须本土化。

（二）“形式化”现象严重

把理论简单化，表现为企业文化就是企业的各项活动，颠倒了部分和全部的关系。各项活动是企业文化的一部分，但决不是全部。开展各项活动，歌咏会、运动会等对提高员工的凝聚力，参与企业的热情是必须的。但没有统一理念的指导下，往往流于形式。如厂歌、厂训，大同小异，自以为便是企业文化，造成企业文化建设无谓的资金浪费和人力浪费。企业文化成为仅具蛊惑力的口号，是不可能领导企业长久稳定发展的。“企业文化意识”远没有形成企业的管理气氛。

海尔对文化理念内核的深入显然是走在国内企业前列的，其源自“生于忧患”的朴素哲理牢牢地根植于海尔文化构建的初始—在海尔向全体员工灌输的“全员sbu理念”上清晰地写道：生于忧患，死于安乐。也就是说如果你想等待无序竞争的消亡，其结果只能是你与无序竞争一起消亡。“把所有海尔人凝聚在一起，才能迸发出海一样的力量，这就要靠一种精神，一种我们一贯倡导的‘敬业报国、追求卓越’的企业精神”。

（三）企业化不同于cis

虽然企业文化一词随处可见，但很多人对企业文化的真正含义还是没有理解。国人误认企业文化就是cis。建设企业文化就是导入ci战略，但企业文化决不等同于ci理论。企业文化在于企业精神等的塑造，形成企业的一种共识。靠“炒作”与“包装”是不能建设好企业文化的。社会各界纷纷炒作ci，然而，其后使企业背上沉重的负担。在区分企业文化与cis理论时，我们要明确把握两方面的关系。一方面企业形象是企业文化的外化形式，是企业经营理论及价值观在理念（mi）、视觉（ci）、行为（bi）方面的体现，企业文化决定企业形象，企业形象也影响着企业文化，因此，对于企业形象设计的理解不仅仅是美术和广告的设计，还必须在对企业经营理论、核心价值观有深刻认识的前提下进行。另一方面因为mi（理念识别系统）是cis最抽象、最深层的组成部分，其核心内容是企业精神，亦即企业经营活动中长期形成的、并为员工所认同的价值观念和群体意识，包括经营信条、精神标语、企业风格、经营哲学和方针策略等，这些内容正是企业文化的精髓。由此，企业文化是企业形象识别系统设计的基石。

结论

海尔文化的最外层是物质文化，中间是制度行为文化，最里面的才是一种价值观。这种价值观就是鼓励创新，就是要把中国传统文化中“儒教伦理”的“真”和现代商业进行融合，海尔提倡“儒商精神”，强调在市场经济面前不能丢掉儒家的“真、善、美”。因此，它的“真诚到永远”深入人心，海尔不仅领悟了企业文化，也参悟到了传统文化的根。

参考文献：

1.谷照明，闫红玉。海尔：中国的世界名牌[m].经济管理出版社，2002

2.孙健。海尔的管理模式[m].企业管理出版社，2002

3.罗长海。企业文化学[m].中国人民大学出版社，1999

4.孙健。海尔的企业战略[m].企业管理出版社，2001

5.赵曙明。中日美欧企业文化比较及跨文化管理[j].管理世界，1993

6.魏杰。企业文化塑造：企业生命常青藤[m].中国发展出版社，2002

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