精细化管理心得体会多篇

【引言】精细化管理心得体会多篇为网友投稿推荐，但愿对你的学习工作带来帮助。

市场的生态环境发生了很大变化，房地产公司面临着转型和调整。向土地要效益的发展思路导致企业管理者过多地把注意力集中在企业外部，巨额的土地增值收益足以保障房地产开发公司的生存和快速发展，公司的内部管理往往是粗放式的、缺乏科学性，只有部分公司提出精细化管理的目标，只有少数公司将精细化管理的理念转化为相应的流程、策略、制度等，而只有极少数公司的精细化管理得到了较好的执行。向土地要效益的思路要从根本上转变，转而向管理要效益。

精细化管理指的是通过规则的系统化，运用程序化、标准化和数据化的手段，使组织管理各单元精确、高效、协同运行。

实施精细化管理的过程中，比较突出的障碍在于以下几方面。

一是，中庸思维方式形成的企业文化土壤不利于精细化管理。在中国长久以来形成的人治大于法治的社会环境下，推进精细化管理会遇到无形的阻力。精细化管理最早是工业化的产物，要求对于管理工作要做到制度化、格式化、程式化，强调执行力。但是大多数企业内的人员将管理视作艺术而非科学，对于细致规范的流程缺乏认真执行的动力和习惯。

二是，过度强调形式，过度量化，流程设计不合理，导致效率反而降低。精细化管理需要细化的流程来保障，但是如果设计的流程过于细致，过于依赖数字来进行量化管理，那么就会从科学性走向另一个极端。数字并不能表现出所有的问题，对数字的追求更不能解决所有的管理问题。精细化管理在提高管理水平和质量的同时，也会增加企业管理的复杂程度，如果超过一定的界限，就会适得其反。

三是，对流程设计的要求很高，如果流程设计的可操作性不强，执行环节就难以推进。精细化管理对于流程的设计和重组提出了很高的要求，一个看起来完美的流程设计也许存在可操作性不强的硬伤，而能够得到较好执行的流程设计往往并不是无可挑剔的。也就是说，流程设计需要的方案并不是“可能最好的”，而是“最好可能的”。这实际上是一个很高的要求，要充分立足于企业现状，透彻分析企业问题。

进行精细化管理首先要强化相关的理念，培养一支专业的职业化团队，形成重视规范的企业核心理念。精细化管理需要由职业经理人式的思维方式来构建企业文化，通过组织设计、绩效管理等手段来监督和督促精细化管理的实现，并且形成一个严格的执行体系。

其次，优化业务流程是精细化管理的基础，业务流程优化的目标是以最少的资源投入，获取最大的产出效率，在各个环节和模块之间，做出系统最优的组合。通过业务流程的优化，控制管理费用，降低不必要的成本支出。房地产公司的业务流程应当充分考虑房地产业务的特点，这里可以运用的工具是业务流程价值链分析模型，针对性地找出企业价值链增值大的环节，进行巩固和加强，分析和优化流程。

再次，项目管理信息化也是实现精细化管理的一个重要手段。如果为核心业务搭建一个信息化平台，资源就会得到更好的整合，对节点的控制会更为科学有效。项目运营管理系统可以有效提高管理的集约性，在项目管理的各个环节借助于信息化平台提升精细化管理的水平。

最后，精准营销也是精细化管理的重要体现。对于房地产公司来说，精准营销重点是两个方面：客户服务的精准化与产品设计的精准化。为了实现精细化的客户服务，需要对不同客户进行有效细分和研究，关注客户服务的每一个细节。在此基础上，还把精准的客户服务反映到精准化的产品设计上。例如很多房地产公司都针对不同的客户，形成了特征鲜明的产品系列，正是面向客户进行精准化营销的一种尝试。客户服务的精细化意味着从售前、售中、售后各个阶段和过程都充分考虑客户的需求。例如，当前在房地产项目的设计中，普遍存在着会所的设计更多只是为了推进销售的问题，往往忽视了后期运营使用过程中的成本费用，设计阶段也很少听取物业管理人员的意见。在精准营销的要求下，相关问题就应得到充分重视，客户的声音也应得到充分体现。

20xx年公司导入精细化管理，通过完善生产过程的细节，将精、准、细、严落实到现场管理，提升团队执行力，从规范化、标准化迈向精细化管理。实施精细化管理是公司发展的要求，也是管理水平提升的必然选择。通过参加公司组织的《精细化管理》的培训，对精细化管理的目的、任务、原则、实施内容和技巧有了基础的认识，结合公司现有管理的实际，谈谈自己的看法和体会。

一、转变观念，改变态度。

精细化管理是一种意识、观念、态度。态度决定一切，态度改变行为才会改变，要想成功推行精细化管理，就必须转变思想，改变态度。转变观念，说在起来容易做起来难。我们很难改变人的思维，但可借助职业化训练改变人的行为，通过调整行为达到逐步调整思维的目的。陈旧的、粗放式的传统管理模式以不合适宜，"差不多"、"过得去"的心态，无法适应精细化管理要求，精细化管理就是要用精益求精的科学态度，严谨务实的作风，认真负责的责任心去做好我们的每一项工作。特别是现实处于管理基础薄弱、员工流失较大、各种成本上涨的生产非常时期，更需要转型管理模式，转型为自主管理，自动自发做好我们应该做好的工作。

二、培训宣导，全员参与。

精细化管理需要全员参与，只有每一个人都参与到精细化管理中，精细化管理才能落到实处，才能发挥出成效。比如：安全精细化、6S精细化、质量精细化、成本精细化……这些都需要全员参与、全面推行。相信很多车间员工不知道在推行精细化管理，不知道"精、准、细、严"是什么意思，表明我们培训还做得不到位，宣传力度不够。要让每一位员工自觉地参与精细化管理，最大程度地发挥自己的潜力，做好自身的工作，一次做好，次次做好。公司成立精细化生产推行小组、制定职责、实施目标、考评办法等，通过宣传培训、评比竞赛、主题演讲等形式开展精细化管理活动。

三、注重过程，关注细节。

以结果为导向，过程决定结果，细节决定成败。90%的质量问题和事故，都因员工违反程序。比如控制漏装、漏放问题，就是要做好过程中的细节控制，从员工的作业手法到现场摆放、次品标识、地上掉产品等，只有过程做好了，才能真正控制好质量。程序管理是真正的过程管理，关注点放在工作质量而不是产品质量上。精细化管理的核心理念——精、准、细、严，就是要求我们把产品、服务和管理都要做精、做细、做实。 把每一件简单的事做好就是不简单，把每一件平凡的事做好就是不平凡。比如：现场6S精细化管理，从胶箱的位置摆放、到机器的清洁保养，到员工的言行举止，都是6S关注的细节。

四、明确目标，强化责任。

OEC管理模式，强调把每一个人每一天做的每一件事，都纳入严格、细致的管理、控制范围。精细化管理要求做到事事有人管、事事有计划、事事有总结，杜绝管理上的漏洞，强化管理的职能作用。根据长期目标和短期目标相结合原则，用数据说 ……此处隐藏7250个字……角色的好坏就是直接关系到本部门安全管理工作的晴雨表。下面就如何发挥车间在安全管理中的作用谈谈自己的看法。

一、车间是搭建安全生产的平台。车间应建立一个完整的安全生产管理体系网络，从而实现有“要我安全”到“我要安全”的改变。

在生产中，必须按“谁主管、谁负责”，“管生产必须管安全”的原则，做到分级管理、分线负责，层层落实，形成齐抓共管的新格局，实现全员、全过程、全方位的安全管理机制，使违章作业如“过街老鼠，人人喊打”的局面。要达到这一目标，就必须建立安全管理体系网络来保证。常言道“火车跑得快，全凭车头带”不管是老生常谈还是“婆婆嘴”，车间必须实行“一把手”负责制，车间、班组、个人层层落实责任体系，使生产过程中每一个环节，每个动作都有责任者和管理者，都有监督者和检查者，这样尽可能地把隐患扼杀在萌芽状态;同时双管齐下，建立以设备、安全、企管为主体的消防、设备、动能、卫生、环保等组织，使整个生产车间管理网络从点到面形成一个平台清晰地管理体制，让管理者“耳聪目明，头脑清楚”，总能在第一时间内发现问题和解决问题，起到“防患于未然”的效果。每天进行现场检查，现场整改，生产再忙，安全巡检决不走过场，这种巡检表面上看有些例行公事，但却立杆见影，在巡检中，发现了潜在的隐患，(如成品或半成品堆放杂乱、吊钩、吊具的损坏、焊把线潮湿、破损、劳保用品穿戴不正确等.)现场纠正及时，可以有效预防事故的发生。利用奖罚机制和车间互保制度相接合的管理方法，使员工知道安全不是一个人的事，它关系到班组和车间的利益，有效自发的促使车间内的员工互相监督，互相提醒，进一步做到全员、全方位、全过程的安全预防工作。

二、要使安全生产的平台得到巩固。车间要根据国家、行业的方针政策结合自身特点正确理解和实用安全管理制度和安全操作规程。

众所周知.“千里长堤溃于蚁穴，成败决定细节”，量变和质变之间并没有鸿沟，“千层之台，起于垒土;合抱之木，起于毫末;千里之行，始于足下”。如果用这样观点来审视安全工作，我们就会发现：一个大的事故背后就有十个小事故，有一百个事故隐患，有一千个事故未遂。所以在安全管理中，上到管理者，下到普通员工，都必须制定出详细的安全管理制度和安全操作规章，使他们明白什么可以做，什么不能干，什么必须遵守，什么不能违反，明确肩上的'责任;同时又要针对生产繁忙、设备老化、环境的变化、管理的松懈给带来的客观因素。物的不安全状态是发生安全事故的重要原因，建全设备维修、保养等制度是预防事故的重要途经，要求员工就像士兵一样爱护手中枪，医生要爱惜听诊器一样。爱护保养设备，及时发现设备故障和设备隐患，使机械事故消弭于无形。建立安全生产奖惩制度并进行年终评比。根据公司下达给车间的安全考核指标对具体的基数进行分解，实行“千斤重担人人挑，人人身上有指标”的方法，与车间、班组签订安全责任书，月终、年终进行评比，安全搞得好的车间、班组、个人，予以奖励，反之则予以处罚，做到奖惩分明，从而使规章制度成为“高压线”。

三、在夯实安全管理的基础的同时，管理也是促进安全生产的重要手段。

管理不是请客吃饭.管理更不是下发红头文件，作为车间而言，管理可分为管和理两个部份。管是监督和惩罚，理则是制定程序和理顺关系。在工作中，是以管为主还是以理为先就应根据员工的素质而定。在生产中，应结合本部门的具体情况，对生产全过程进行跟踪、预测和控制，从班前会、安全例会、生产会及车间早会上不厌其烦讲措施、讲制度、讲规范，使安全生产在每日、每时、每个环节、每个岗位和每个角落都得到了保证，为了搞好安全管理，更需要从均衡生产为切入点，科学安排、合理调度。科学统计表明，安全事故大都在人处于疲劳时发生，当生产处于极度繁忙的时候，加班加点又在所难免，科学、合理地安排生产对安全促进就显得至关重要。因此，需要对生产计划进行提前分解，做到未雨绸缪，尽可能地提高质量完成任务后少加班或不加班，让大战后员工的疲劳得到有效的恢复，在“一张一驰”中感受到“文武之道”，始终保持饱满的工作状态，同时在生产量较为紧张的时候开展“高高兴兴上班，平平安安回家”的劳动保护监督活动，把安全管理的触角延伸到每个员工、家庭中去，这样就形成了一道道严密的安全防护大网，使安全管理体制的大堤进一步夯实。

四、“以人为本”的人性化管理是安全管理中的核心。

作为一个生产实体，车间的运作过程，实际也就是人与人交流、沟通的过程，所以“安全第一、预防为主”是强调人要重视安全工作，把安全工作放在第一位来抓。安全工作的目的是防止和减少事故的发生，保障员工的健康、安全和企业的财产，促进企业的发展，而人是一个活跃、不安定的动物，只要生产人必须活动，人活动必存在着危险，所以事故发生的主要原因在于人的不安全行为。

因此在实际工作中建立“以人为本”的基本原则。这绝不是作秀，更不是在矫情，在安全管理中，始终要把人的生命放在第一位，在工作中我们就极其重视职工的状态和情绪的掌握，如果发现员工的心理有些异常，就要及时地进行疏导和交流。在实践中我们发现，人的不安全行为是引起事故的主要原因，而人的不良心理是导致不安全行为的根源，正确引导、不断提高员工的自我价值和自我保护意识，是实现“要我安全”到“我要安全”的重要手段。为他们着想，始终关心、呵护职工，这种将心比心的人性化管理，就可“润物细无声”地变强制行为事后反思和超前预想;变重理论培训为重实际操作技能与自我保护能力的培训;变时紧时松为常抓不懈;变静态应付为动态达标。

五、“警钟长鸣”是安全教育的必须。

“前事不忘，后事之师”。我们常说态度决定一切，对安全检查工作的高度重视，自然也就为做好劳动保护奠定了基础。当然，衡量思想到位与否，主要看员工对安全意识认识程度如何。这就要车间领导在提高自身认识的同时，通过各种有效的形式，如黑板报、班前会、生产会、安全例会、幻灯片、真实事故案例以及其他形式在员工中宣传党和国家政策方针、法律法规，企业的安全管理制度和安全操作规程，宣传安全生产的重要性，讲解安全与生产的辩证关系、组织员工对发生的事故案例进行剖析，“认自己身边发生的事故警示自己，让真实案例开口，让血的事实说话，用伤亡的悲剧擦亮双眼，不断提高全员的安全意识，引导公司员工发自内心地从“我会安全”到“我管安全”，这种发自内心的创造性将会迸发出巨大的能量，将有力地推动车间的安全工作从而迈向更高的层次。能在超负荷的生产中保持较好的安全状态，与我们不厌其烦的“嘴碎”和“唠叨”有很大的关系。

安全工作是一个老生常谈的话题，安全管理是一则常谈常新的故事，安全生产还是一篇没有休止符的散文诗……。作为生产车间而言，安全工作永远都充满了挑战和探索，永远容不得一丝松懈和麻痹，尽管在工作中安全管理就像一道挠头的方程式，但现实中办法总比困难多。只要我们把安全工作当作职工的幸福工程、企业的效益工程、工厂的形象工程来抓，把“安全我一个，幸福一家人”始终放在核心的位置，就一定能探索出一条新时期里生产车间行之有效的安全管理的方法和模式来。

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